江蘇鳳谷節(jié)能科技有限公司  埃森哲曾針對全球500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行抽樣研究并發(fā)現(xiàn)，在汽車、計(jì)算機(jī)、家用電器和通信設(shè)備等典型制造行業(yè)中，樣本企業(yè)服務(wù)類收入的平均比重早在2011年就已達(dá)到20%，其中領(lǐng)先企業(yè)(絕大部分來自發(fā)達(dá)國家)向服務(wù)傾斜的幅度更大。

相應(yīng)地，我們把伴隨著有形產(chǎn)品提供的服務(wù)統(tǒng)稱為“制造服務(wù)業(yè)”。在大多數(shù)發(fā)達(dá)國家的整體服務(wù)業(yè)中，制造服務(wù)業(yè)的比重約為70%。反觀中國，服務(wù)業(yè)的年均復(fù)合增長率已達(dá)20%，去年全國服務(wù)業(yè)(第三產(chǎn)業(yè))增加值占GDP增量比重達(dá)48%，連續(xù)兩年超過第二產(chǎn)業(yè)，然而其占GDP總量的比重仍只是美國(80%)的一半左右。因此，發(fā)展制造服務(wù)業(yè)既是中國宏觀經(jīng)濟(jì)在轉(zhuǎn)型期保持增長動力的戰(zhàn)略選擇，也是中國制造業(yè)在普遍面臨產(chǎn)能過剩時提升市場競爭力、保持發(fā)展韌性的必然出路。

不過人們可能會問，既然制造業(yè)原本就向客戶同時提供產(chǎn)品和有關(guān)產(chǎn)品的服務(wù)(例如汽車銷售和維修保養(yǎng))，那么“制造服務(wù)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略究竟有何不同?到底是什么關(guān)鍵要素幫助制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)營收比例實(shí)現(xiàn)了乾坤逆轉(zhuǎn)?是否每個企業(yè)都具有通用電氣那樣的轉(zhuǎn)型潛力?

為此，埃森哲特別針對制造業(yè)企業(yè)提出“服務(wù)深化模型”的概念，用以闡釋制造業(yè)服務(wù)變革在企業(yè)戰(zhàn)略層面的具體方式與路線選擇。而針對那些即將或已經(jīng)向服務(wù)業(yè)務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型的企業(yè)，我們給出的“服務(wù)業(yè)務(wù)架構(gòu)藍(lán)圖”則將幫助決策者理解和把握在變革中需要考慮的因素和需要強(qiáng)化的能力。

突圍動因與轉(zhuǎn)型模式

傳統(tǒng)制造業(yè)積極向制造服務(wù)業(yè)“突圍”的原因，不外乎來自于經(jīng)濟(jì)和戰(zhàn)略兩方面。暫且不論服務(wù)帶來更高的利潤率，制造業(yè)企業(yè)在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈的環(huán)境下，更看好服務(wù)創(chuàng)造的穩(wěn)定收入、服務(wù)業(yè)務(wù)對資本投入較低的門檻要求，以及通過延伸服務(wù)更好“鎖定”客戶的機(jī)會。這會使企業(yè)更好地了解和滿足客戶需求，從而把產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新水平提升到新的層次。

而這些原因，也決定了制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)延伸和轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)規(guī)律。我們可以用“服務(wù)深化模型”將制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)的發(fā)展區(qū)別成三個階段：起初，多數(shù)制造業(yè)公司從“作為產(chǎn)品的補(bǔ)充和延伸”開始涉及服務(wù)，所提供的服務(wù)主要用于支撐產(chǎn)品銷售，服務(wù)交付管理成為這一階段的核心“服務(wù)鏈職能”;然后，企業(yè)開始意識到集成的“產(chǎn)品+服務(wù)”的模式能夠幫助客戶以“一站式解決方案”更好地完成任務(wù)并增加客戶黏性，于是加大對服務(wù)的投入，使“服務(wù)開發(fā)”與“服務(wù)交付”一并成為核心職能;最后，一些公司在服務(wù)業(yè)務(wù)中獲得了超過預(yù)期的益處，并且將“依靠服務(wù)創(chuàng)新來幫助客戶解決難題、優(yōu)化業(yè)務(wù)、推動變革”為自身使命，從而逐漸轉(zhuǎn)型為“服務(wù)中心型組織”，以服務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。而此時，“服務(wù)營銷”職能的重要性日益凸顯出來。

不可或缺的藍(lán)圖架構(gòu)

如果您是一位機(jī)械工程設(shè)備制造企業(yè)的CEO，并期望推動公司在產(chǎn)品基礎(chǔ)上向服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展。如何去規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)這一宏偉任務(wù)呢?我們的第一條建議是，先了解整個服務(wù)業(yè)務(wù)的全貌，即建立業(yè)務(wù)藍(lán)圖架構(gòu)(見圖2);然后，針對藍(lán)圖中的具體模塊和要素有序地建設(shè)、推進(jìn)和落地。公司從傳統(tǒng)制造向服務(wù)領(lǐng)域拓展的藍(lán)圖就會逐漸呈現(xiàn)。

首先也是最重要的，要明確一個服務(wù)戰(zhàn)略。服務(wù)戰(zhàn)略就是整個服務(wù)業(yè)務(wù)藍(lán)圖框架應(yīng)用于一個特定組織的高階定制化輸出，服務(wù)戰(zhàn)略將確保組織形成對發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)的基本共識。這些共識將全面涵蓋整個公司服務(wù)業(yè)務(wù)的愿景、定位、客戶及業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營模式和資源投入等。其中，運(yùn)營服務(wù)業(yè)務(wù)所需的能力是關(guān)鍵支撐要素，企業(yè)需要在“共享”或“內(nèi)嵌”兩種可能的方式中做出選擇，使服務(wù)的管控體系與產(chǎn)品線優(yōu)化匹配，使業(yè)務(wù)職能配置到服務(wù)鏈的每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

其次，要明確服務(wù)業(yè)務(wù)的管控體系。管控體系規(guī)定了服務(wù)業(yè)務(wù)是如何在企業(yè)內(nèi)被組織和管理起來的，具體包括：戰(zhàn)略管理、組織模式、質(zhì)量績效和財(cái)務(wù)監(jiān)控職能。在服務(wù)業(yè)務(wù)的管控體系中率先被提及的總是戰(zhàn)略管理，它的重點(diǎn)是建立和落實(shí)組織關(guān)于服務(wù)業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略規(guī)劃—執(zhí)行監(jiān)控—反饋優(yōu)化”的閉環(huán)循環(huán)。再來看看組織模式，它的轉(zhuǎn)變路徑各有千秋：有的公司在最初切入服務(wù)領(lǐng)域時，采用服務(wù)部門依附于各產(chǎn)品線的簡單形式;也有公司采用以客戶或區(qū)域?yàn)閱挝坏姆?wù)組織，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各產(chǎn)品線，為客戶提供服務(wù);還有些公司采用混合矩陣式結(jié)構(gòu)。而在服務(wù)體系內(nèi)部也有不同的管控結(jié)構(gòu)：有些公司把“服務(wù)開發(fā)”、“服務(wù)交付”和“服務(wù)營銷”三大核心職能都按產(chǎn)品線維度劃分，然后把服務(wù)戰(zhàn)略、能力中心(CoE)、財(cái)務(wù)/流程/質(zhì)量/IT等管理支撐保障部門進(jìn)行“共享化”;另一些公司則把三大核心職能進(jìn)行不同程度的跨產(chǎn)品線整合。

對于一些復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)，例如大型通信設(shè)備、機(jī)械工程、建筑交通等，企業(yè)有必要明確核心職能之內(nèi)的下一級運(yùn)作和管理結(jié)構(gòu)。例如某無線通信設(shè)備公司在對于規(guī)劃其NRO(網(wǎng)絡(luò)部署)的安裝服務(wù)交付業(yè)務(wù)時，即劃分了交付單元(基站)、項(xiàng)目(網(wǎng)絡(luò)部署項(xiàng)目)和平臺(產(chǎn)品線/區(qū)域)三個不同層次，進(jìn)行各有側(cè)重的管理。

采用哪種結(jié)構(gòu)來管理和運(yùn)營服務(wù)業(yè)務(wù)取決于多種因素，包括服務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品和客戶特點(diǎn)等。但不管是哪種形式，管控體系都應(yīng)符合整體的服務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)組織模式也都應(yīng)該貼近客戶，追求靈活快速的客戶需求響應(yīng)。

此外，優(yōu)良的質(zhì)量控制和績效管理體系是服務(wù)領(lǐng)先者的一個明顯標(biāo)志。質(zhì)量體系保證了服務(wù)業(yè)務(wù)的客戶導(dǎo)向、合規(guī)性和效率要求;而一個完善的、多維度的、分層級的服務(wù)績效體系可以保證組織對于整個服務(wù)運(yùn)作保持有效監(jiān)控和管理。

成敗關(guān)鍵：工業(yè)化服務(wù)鏈

然而，許多中國企業(yè)在向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型的路上并非一帆風(fēng)順，其變革未達(dá)成期望成效，或是雖然達(dá)成目標(biāo)，但卻繞了彎路。究其原因，除了企業(yè)未形成清晰的服務(wù)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)上下達(dá)成共識，或者企業(yè)往往還未想清楚如何開展服務(wù)業(yè)務(wù)，就著手將服務(wù)推出市場，服務(wù)的能力遠(yuǎn)未跟上，企業(yè)也未為服務(wù)業(yè)務(wù)提供良好的支撐和適應(yīng)能力外，主要癥結(jié)往往是發(fā)生在企業(yè)的工業(yè)服務(wù)鏈方面。

知道“要做服務(wù)”和知道“怎樣做服務(wù)”差之千里。比如，一個工業(yè)企業(yè)如果在把車間、流水線、品控體系建好之前就制造交付產(chǎn)品，客戶一定無法對其產(chǎn)品有信心。同樣地，如果企業(yè)在完善的服務(wù)鏈缺失的狀況下開始運(yùn)營服務(wù)，也許他們在短期內(nèi)憑借員工強(qiáng)烈的責(zé)任心和客戶至上的理念也能上手，但稍過一段時間，這些企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)“手工作坊”式的生產(chǎn)方式會導(dǎo)致服務(wù)運(yùn)營效率、客戶服務(wù)水平低，服務(wù)資源吃緊。最終，其服務(wù)業(yè)務(wù)難以形成規(guī)模。

要真正地達(dá)成向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)必須擺脫“手工作坊”狀態(tài)，首先形成應(yīng)有的工業(yè)化服務(wù)鏈。由此，埃森哲建議中國企業(yè)應(yīng)用“工業(yè)化”思維來看待服務(wù)，就像我們熟悉的產(chǎn)品制造中有產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造和交付，以及產(chǎn)品營銷三大基本職能，服務(wù)業(yè)務(wù)也應(yīng)有相對應(yīng)的組成部分——服務(wù)開發(fā)、服務(wù)交付和服務(wù)營銷，這也是服務(wù)鏈的三大基本職能。為此，我們相應(yīng)提出三點(diǎn)建議：

第一條建議：在服務(wù)開發(fā)時，“邏輯預(yù)演”必須先行。事實(shí)上，目前許多企業(yè)的服務(wù)開發(fā)與服務(wù)交付是同步完成的。他們采取“迭代式”的方法，先根據(jù)客戶的需求進(jìn)行服務(wù)交付，再提煉總結(jié)，形成服務(wù)產(chǎn)品目錄，反過來指導(dǎo)服務(wù)交付。但是，這樣的做法容易造成企業(yè)只重視服務(wù)交付，而忽視服務(wù)開發(fā)，其服務(wù)業(yè)務(wù)也難以取得長足發(fā)展。道理很簡單，服務(wù)不實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化，就無法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化，也無法實(shí)現(xiàn)有效增長并保證質(zhì)量。因此，像產(chǎn)品需要產(chǎn)品開發(fā)一樣，服務(wù)開發(fā)也應(yīng)經(jīng)歷：服務(wù)組合管理、開發(fā)“服務(wù)產(chǎn)品包”及其生命周期管理。同時，優(yōu)秀的服務(wù)開發(fā)應(yīng)能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)所提供服務(wù)的“邏輯預(yù)演”，讓企業(yè)和客戶能清晰地預(yù)先了解服務(wù)將如何得以交付。比如，某全球領(lǐng)先的通信設(shè)備提供商開展了大型“集成服務(wù)交付”變革項(xiàng)目。在深入了解客戶需求和分析自身業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，該企業(yè)細(xì)致地定義了服務(wù)交付時的場景及子場景，由此實(shí)現(xiàn)方案預(yù)演，并以此指導(dǎo)交付的設(shè)計(jì)與規(guī)劃。該變革項(xiàng)目最終幫助企業(yè)成功拓展了服務(wù)類型，并帶來了數(shù)千萬美元的收益。

第二條建議：服務(wù)交付，必須從客戶視角出發(fā)。服務(wù)交付是指服務(wù)提供商從接受客戶需求到完成客戶驗(yàn)收之間所實(shí)施的旨在滿足客戶需求的活動，它是整個服務(wù)鏈的核心。如果服務(wù)產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)布，服務(wù)交付也就是服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和履行過程，比如飯店業(yè)的交付就是指接受客戶訂餐到客戶吃完付款離開之間的所有服務(wù)活動。復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)的交付過程，往往包括“可行性分析-高階方案-低階方案-方案實(shí)施-驗(yàn)收與關(guān)閉”的全過程。在這種環(huán)境下的服務(wù)交付有幾個重要特點(diǎn)：一、交付過程中的“服務(wù)”與“產(chǎn)品”密不可分，它們都是服務(wù)方案的要素;二、交付界面往往涉及到三方(公司、客戶和第三方)的協(xié)同和互動;三、服務(wù)方案的制定和實(shí)施，需要公司內(nèi)部多個部門的協(xié)同和配合。這些復(fù)雜性給服務(wù)交付帶來了不小的挑戰(zhàn)，而應(yīng)對挑戰(zhàn)的核心是要樹立清晰有力的服務(wù)交付規(guī)則、流程和工具。

規(guī)范的交付規(guī)則提供明確的指引和預(yù)期。比如對飯店員工來說，接受客人訂餐時要么遵循“先訂先確認(rèn)”，要么是“先到先服務(wù)”。而對于復(fù)雜的制造服務(wù)業(yè)來說，服務(wù)交付規(guī)則可能包括售前介入、交付履行和服務(wù)變更等具體規(guī)則。如果規(guī)則被明確，員工根據(jù)規(guī)則行事，獲得授權(quán)，就能增強(qiáng)對客戶需求的快速反應(yīng)，提升客戶滿意度。企業(yè)也能從規(guī)則履行中減少“超范圍交付”，提升“契約精神”。

流程是服務(wù)交付的靈魂。多數(shù)情況下，服務(wù)交付流程包括兩種流程——我們可以稱之為“雙O流程”(Operation <業(yè)務(wù)運(yùn)作>流程+Offering<業(yè)務(wù)內(nèi)容>流程)，其中前者事關(guān)交付方案的分析、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、實(shí)施和驗(yàn)收，需要全程與客戶互動，而后者則是確保服務(wù)質(zhì)量的作業(yè)流程。這兩者共同為交付活動的有序進(jìn)行提供了保障，并將“好的”和“差的”服務(wù)區(qū)別開來。需要注意的是，只有從客戶的視角出發(fā)，企業(yè)才能提供更好的客戶體驗(yàn)。例如餐飲企業(yè)會將“接受訂餐”和“門口迎客”作為就餐服務(wù)流程的起點(diǎn)。然而，領(lǐng)先的企業(yè)會從客戶視角出發(fā)，意識到客戶“搜尋餐館”才是服務(wù)開始的真正起始點(diǎn)。這些餐館會分析在這一起點(diǎn)能為客戶做什么，比如在社交APP上貼出菜品的照片并鼓勵點(diǎn)評，或提供優(yōu)惠券、團(tuán)購券吸引“實(shí)惠一族”。

此外，服務(wù)交付還離不開工具，交付過程中的工具可能是一臺機(jī)器，一個系統(tǒng)平臺，一個文檔，或是一個手機(jī)移動應(yīng)用APP。今天越來越多的服務(wù)提供商借助數(shù)字技術(shù)和移動技術(shù)，開發(fā)和應(yīng)用新的工具，實(shí)現(xiàn)差異化服務(wù)。而對于制造服務(wù)業(yè)而言，服務(wù)交付實(shí)施和調(diào)度平臺往往是最關(guān)鍵的工具。該平臺承擔(dān)服務(wù)資源計(jì)劃、調(diào)度，以及服務(wù)任務(wù)(工單)管理的職能，是驅(qū)動服務(wù)交付運(yùn)營的引擎。

可以說，服務(wù)交付是服務(wù)鏈的主干職能，是今天許多向服務(wù)延伸和轉(zhuǎn)型的公司中相對完善的服務(wù)鏈職能。然而，據(jù)我們的觀察，即便是那些優(yōu)秀者，能夠真正清晰定義并嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)交付的規(guī)則、流程、工具的公司還是屈指可數(shù)。事實(shí)上，許多公司缺乏最基本的服務(wù)規(guī)則體系、流程架構(gòu)和工具支撐，導(dǎo)致他們的服務(wù)交付水平始終處于低成熟度水平，服務(wù)質(zhì)量波動明顯。

第三條建議：服務(wù)營銷，必須強(qiáng)調(diào)“差異化”。與產(chǎn)品的營銷相類似，服務(wù)的營銷也需要包括：市場調(diào)研、客戶研究、品牌建設(shè)、定價(jià)、客戶溝通、銷售有效性管理等方面。服務(wù)營銷也有其特點(diǎn)：1、服務(wù)營銷在各營銷職能的內(nèi)涵上更強(qiáng)調(diào)服務(wù)帶動差異化;2、所營銷的服務(wù)解決方案集成產(chǎn)品與服務(wù)，復(fù)雜性更高，要求更好的內(nèi)部跨部門協(xié)同;3、客戶接受服務(wù)解決方案要求服務(wù)提供商更深入地了解客戶需求，更密切的客戶對接和“嵌入式”合作。

以一家典型的B2B制造服務(wù)業(yè)公司的服務(wù)營銷職能為例， “營”和“銷”兩類工作構(gòu)成了其核心服務(wù)營銷職能。“營(Marketing)”，指從市場到線索的流程，具體包括“制定營銷策略與規(guī)劃”、“制定營銷計(jì)劃”和“管理營銷執(zhí)行”三個業(yè)務(wù)流程;“銷”(Sales)，指從線索到合同的流程，具體包括“管理客戶戰(zhàn)略”、“管理線索”、“管理機(jī)會點(diǎn)”三個業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的職能流程。顯然，“營”更注重整體市場和客戶群的管理;“銷”注重單個客戶和具體線索和機(jī)會的把握。

值得一提的是，對于服務(wù)的營銷更需強(qiáng)調(diào)其帶來的差異化效果。比如，戴姆勒汽車公司針對城市用車一族，推出了一款汽車共享服務(wù)——Car2Go(即行)?？蛻糁恍柙谥悄苁謾C(jī)APP上查看離他最近的可用車，用會員卡打開車門，駕駛到自己的目的地，靠邊停好車就可以離開了。戴姆勒在營銷這款服務(wù)業(yè)務(wù)時，尤其強(qiáng)調(diào)了其靈活方便的差異化特點(diǎn)。該服務(wù)現(xiàn)已在全球約30座大城市運(yùn)營，并擁有逾100萬名會員。

服務(wù)框架的最后一部分是“針對服務(wù)的服務(wù)”——“業(yè)務(wù)運(yùn)作支撐和業(yè)務(wù)能力提升”。業(yè)務(wù)運(yùn)作支撐通常包括項(xiàng)目管理、資源管理、商務(wù)(法務(wù)/合同)管理、采購和財(cái)務(wù)服務(wù)等職能。企業(yè)可以將這些職能進(jìn)行不同程度的共享化，從而促進(jìn)內(nèi)部服務(wù)水平提升和運(yùn)營降本增效。業(yè)務(wù)能力提升的職責(zé)在于促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)和不斷優(yōu)化。目前，許多公司將知識管理、流程與IT優(yōu)化、人力資源等職能納入到能力中心，通過優(yōu)化項(xiàng)目的運(yùn)作，持續(xù)推動業(yè)務(wù)的卓越運(yùn)營。

根據(jù)我們的分析，如今相當(dāng)多的中國制造企業(yè)仍未涉足或深入服務(wù)領(lǐng)域，這使得制造服務(wù)業(yè)依然是一片“藍(lán)海”。在這種現(xiàn)狀背后，除了前述的能力欠缺之外，中國企業(yè)在創(chuàng)新觀念上還滯后于制造服務(wù)業(yè)的發(fā)展潮流，大多數(shù)企業(yè)還存在對創(chuàng)新型服務(wù)的戰(zhàn)略投資不足、創(chuàng)新人才短缺，以及對創(chuàng)新試驗(yàn)失敗的寬容度低等問題;同時，中國企業(yè)還必須克服重視技術(shù)本身，而輕視服務(wù)、輕視圍繞客戶需求創(chuàng)造“差異化競爭力”和“卓越客戶體驗(yàn)”的傳統(tǒng)弱點(diǎn)。發(fā)展制造服務(wù)業(yè)，本應(yīng)與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相得益彰，但面臨物聯(lián)網(wǎng)等顛覆式創(chuàng)新商業(yè)模式和《中國制造2025》提供的機(jī)遇，大部分中國企業(yè)仍然缺少首席數(shù)字技術(shù)官這樣的戰(zhàn)略角色，因此不少技術(shù)投入都相互割裂成片段，難以產(chǎn)生貫通整個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)和核心競爭力，甚至動搖企業(yè)推進(jìn)創(chuàng)新活動、進(jìn)軍服務(wù)業(yè)的信心。

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