江蘇鳳谷節(jié)能科技有限公司   在演講中，李開復講述了自己在蘋果、谷歌、微軟等三家公司學到的8個經(jīng)驗，并希望創(chuàng)業(yè)者們能向偉大的公司學習，不斷創(chuàng)新。

李開復總結(jié)的這8件事分別為：

一、能鼓舞你的員工，能幫助員工做決定的，能幫助公司的管理做正確的決定;

二、一個優(yōu)秀的領(lǐng)導人和管理機制：好的領(lǐng)導者需要有多種領(lǐng)導模式，不同的公司階段需要不同的領(lǐng)導能力，從沖刺到穩(wěn)定，到危機，需要的是不同的領(lǐng)導能力，需要你獨裁也許也需要你授權(quán)、有些時候需要你培養(yǎng)等!

三、自己的產(chǎn)品方法論:

微軟：有一個優(yōu)秀的執(zhí)行者去拆分一個項目，再有一些普通的螞蟻型的人去執(zhí)行;

谷歌：只招聰明人，降低摩擦。

四、可以享受自信和驕傲，艱難的時候也能放下身段做到妥協(xié)。

五、信息時代人的價值是被放大的，一定要挖、慷慨、留住!

六、制定留住人才的制度!

七、怎么管理聰明人：讓聰明人對公司和老板有感情;老板要 看得到聰明人的成就，不是他做了什么，是要看到他做的工作背后的巨大價值; 聰明人希望被信任被放權(quán)。

八、精確地預測危機：預測人的危機、預測資金的危機、提前處理!

以下為經(jīng)i黑馬編輯過的演講節(jié)選：

我在蘋果、微軟、Google工作過，今天想和大家分享一下，我在這幾家公司中學到的八件事情。

1、公司的宏偉愿景非常重要，是可以鼓舞員工的

這三家公司都會花很長的時間討論我們的愿景應(yīng)該是什么，而很多時候，中國公司的創(chuàng)業(yè)者朋友們，沒有做這件事情，或者覺得做這個比較虛。我們也看到很多大公司的愿景是以人為本，或者成為行業(yè)最偉大的公司之類，感覺也確實很虛。但根據(jù)我的經(jīng)驗，一家偉大公司真的需要一個宏偉的愿景。

舉幾個例子。美國福特的愿景是：讓每個人都買得起車，讓每個人都能看到很美的環(huán)境;日本索尼的愿景是：改變大眾認為“日本貨是劣質(zhì)”的觀點。所以，可以想像的愿景，對公司會有非常大的影響，一個是員工工作的動力，覺得不僅僅是為了賺錢、養(yǎng)家糊口工作的，而是幫助我們國家在國際揚名或者改變不好名聲的。福特的每個人想，幫助每個美國人都能買到車，鼓舞每個人。

Google的愿景，就是能夠組織全球的信息，讓每個人都能隨時、隨地獲取信息。如果你有了這樣的遠景，G-mail應(yīng)該收費還是免費的問題就很清晰了。微軟的愿景是讓每個書桌上都有一臺電腦，這在25年前是一個不可想象的事情，但后來達到了。當然，你達到了愿景有時也是一個麻煩事，因為這時候需要一個新的愿景了。微軟當時就沒有做得非常好，討論之后，公司的新愿景是“幫助用戶發(fā)揮他們的潛力”，這就很弱，因為講得很虛了。

所以，一家好公司的愿景是可以鼓舞員工們每天的工作的，當公司面臨抉擇的時候，能夠?qū)Υ俗龀雠袛唷?/p>

2、一個好的領(lǐng)導者要有多種領(lǐng)導模式

非常棒的領(lǐng)導人是什么意思呢?我的總結(jié)是，最好的領(lǐng)導者，需要有多種領(lǐng)導模式。

任何一個只有一種模式的領(lǐng)導者，最后都沒有辦法打造出一個偉大的公司，因為每家公司都可能面臨不同的情景，公司在沖刺的時候，非常需要一個有魄力的、溝通能力很強的領(lǐng)導者;但當公司穩(wěn)定起來，準備培養(yǎng)年輕人的時候，就需要教練型的領(lǐng)導者;而而公司面臨危機的時候，可能需要一個獨裁型的領(lǐng)導者;當公司有一批能力很強的職業(yè)經(jīng)理人的時候，就需要一個放權(quán)式的管理者。

一個偉大公司的領(lǐng)導，是能夠在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。

我經(jīng)歷了比爾蓋茨、斯蒂芬，經(jīng)過了蘋果一批非常優(yōu)秀的領(lǐng)導者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。

可能你看到，Google的拉里佩奇，他彬彬有禮，但面臨公司重大決定的時候，他是非常果斷、堅決的。你可能會覺得喬布斯是非常獨裁的人，但他可以感動他的員工，最新的一本喬布斯傳記就是這樣寫的。

一家好公司要有一個組織機制，讓公司能夠執(zhí)行起來。我在Google碰到的組織機制，是我認為最適合創(chuàng)業(yè)公司的，而且是可以從0做到10000的。這套機制叫做OKR，它是這樣設(shè)置的：

公司要有大的愿景，每年我們得知道根據(jù)這個愿景，下一步該干什么，這個目標應(yīng)該有什么樣的結(jié)果，通過數(shù)據(jù)來衡量今年是否達成。最后，再從一年拆分到季度，從整個公司拆分到部門，部門又拆分到經(jīng)理，經(jīng)理拆分到每個員工。

Google的做法，就是讓每個人都有自己的目標，都有年度的考核，這些考核一定要是SMART的，S-特定，M-可衡量的，A-可達到的，R-是相關(guān)的目標，T-是基于時間的(你的目標不是模糊的，而是具體規(guī)定，今年幾月幾號要能達到什么樣的程度)。這套系統(tǒng)是由因特爾發(fā)明，Google發(fā)揚光大的。

3、你要有自己的產(chǎn)品方法論

你要知道自己的公司產(chǎn)品方法論是什么，堅持這個方法論，確保它的可擴張性。微軟的方法論是什么呢?微軟的一名大將寫了一篇博士論文，其中提到只要雇一個聰明人，他大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，寫出規(guī)格的API，一搭起來就OK了。這就是微軟整個公司建立當時的基礎(chǔ)，這樣微軟能用3萬個人寫出windows出來，微軟就會有很出名的設(shè)計師、架構(gòu)師。

Google的方法論是什么呢?降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你的產(chǎn)品從100個人到1000個人，這1000個人的生產(chǎn)力，可能有700是被耗損了，因為有各種的政治斗爭、結(jié)構(gòu)、溝通、浪費、勾心斗角等等問題。能100個人千萬不要1000個做，所以，Google永遠是最少、最聰明的一批人，放權(quán)讓他們做。微軟很厲害的架構(gòu)師到Google申請工作都沒通過，不是人不優(yōu)秀，而是不同的引擎放到不同的架構(gòu)中不契合，Google是不相信架構(gòu)師的，而是相信一批天才的人。

4、為了達成目標，偉大的創(chuàng)業(yè)者會在艱難時刻放下自尊

真正偉大的公司，當他偉大的時刻，誰都會享受他的偉大，被世界人認可。但是，真正艱難的時候，才會讓我們看到偉大公司的創(chuàng)始人能做出什么樣的事情。

喬布斯，多么驕傲，多么愛面子的一個人?但是當他回歸蘋果的時候，他做的第一件事情是什么?就是跟微軟認輸，當微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟IE，拿微軟的投資，承諾自己用微軟Office，不做辦公軟件，就是為了拿到微軟的錢、投資、認可，讓有時間來開發(fā)真正想做的下一代imac，甚至ipad、iphone。

所以，即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度，他還是在需要的時候忍住，能夠放下自己的面子，能夠?qū)ψ约鹤盍w慕嫉妒恨的人俯首稱臣。因此，每個創(chuàng)業(yè)者在自信、驕傲的時候，不要忘記為了自己的公司要作出艱難的抉擇，需要放下自尊跟不認可的人作出一些妥協(xié)。

5、信息時代，人的價值是被放大的，一定要慷慨對待，把他留住

我在讀博士的時候進入蘋果，有一個博士是世界最棒操作系統(tǒng)的開發(fā)人員和研究人員，這個團隊的20個人，19個都被挖到微軟去了，只有一位論文還沒寫完，留在了CMU。那時候喬布斯就來到了CMU，他當時離開了蘋果需要做操作系統(tǒng)，他就干脆把這個定下來，這就是當年我的同學阿碧特丹尼，如果你是真正20年以上的蘋果粉的話，就會知道當年的蘋果操作系統(tǒng)和imac是不能用的，爛到不行。

可是真正解決蘋果的從技術(shù)上來說是阿碧，把蘋果的操作系統(tǒng)整個替換掉了，重新雇了一個人，這樣一個人對公司值多少錢呢?肯定是無價的。舉個例子，我在微軟的時候碰到一個人，當時微軟接受了和IBM合作的操作系統(tǒng)，因為Windows當時有一個問題，自己不做Windows，但這個人說解決了Windows的這個問題，拯救了公司。

在Google有一個人叫杰夫帝，他是真正進入公司改造公司整個產(chǎn)品架構(gòu)的人，他進入公司以后把之前人寫的每行代碼都扔掉了，自己全部重寫，他發(fā)明了很多應(yīng)用，這樣一個偉大的人他值多少錢?

所以，信息時代一個人的價值是特別特別巨大的，不能用工業(yè)時代的標準來衡量，工業(yè)時代一個工人厲害的比不厲害的生產(chǎn)力多30-50%，而頂尖的人才，跟普通工程師比，應(yīng)該是1萬倍、10萬倍的價值。所以，當你們有這樣的人才，一定要慷慨，一定要留住。

6、向Google學習，制定留住人才的制度

把罕見的人才留住，是人人可以做的事，但只有好的人才制度才更能讓他們穩(wěn)定下來。

首先，管理者至少應(yīng)該花20%的時間找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的時間，來找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10個人是誰，要非常找他們，確保他們不能走。

比如，微軟要確定公司里6萬個人最的600個人是誰，基本上每人每年有50萬美元的收入，這是十多年前的事情，所以這樣的激勵是多么重要。另外，還要對最棒的人才非常慷慨。最初跟喬布斯一起創(chuàng)業(yè)的那15個人，我們會發(fā)現(xiàn)有些人走了，跟蓋茨一起合作的人也走了很多，因為他們并沒有把更多股權(quán)分給他們，所以散財才能聚人。

Google當年不斷從微軟挖人，包括我在內(nèi)挖了上千人，出了數(shù)倍的工資。微軟有什么辦法呢?我再也不可能弄這么多錢雇你啊?后來人就不斷的走。微軟試了一些方法，把Google告上法庭，后來也沒什么用，所以這個方式不是最合適的。

我們再來看看，Google面臨這個問題是怎么處理的。我在Google的時候，F(xiàn)aceBook也出10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢并不是年薪，而是未來五年可能是10倍，因為你還沒上市，可以講故事嘛，后來也證明FaceBook上市，最后也應(yīng)那了5-10倍的薪酬。當FaceBook挖Google的人時，Google怎么做的呢?我們很清晰的知道，公司最棒的5%的人是誰，當FaceBook給這個人出Offer的時候，我們用同價把他留住，這是不可想象的，F(xiàn)aceBook出300萬美金的時候，Google說我也出300萬，你別走!

你可以看到，當你真的用重賞留住重要的員工，就真的可能得到Google一樣的成功。

7、怎么管理聰明人

其實聰明人是非常難管理的，他們?yōu)槭裁戳粼诠灸?是基于下面幾個理由：首先，他感到公司的老板真的對他用了感情，是喜歡他的，看喬布斯書里面流著淚懷念他的那些人，真的是被他感染了。他們也希望公司領(lǐng)導了解他做了什么偉大的事情。

你要說，張三在這個產(chǎn)品里把我們的產(chǎn)品安全級別，提升了黑客攻擊難度的30%，真正為公司作出了價值，這時候你才會被你的員工所認可。

聰明人還希望什么呢?希望被信任、被放權(quán)，才能夠發(fā)揮。這樣的老板才是真正聰明人喜歡的老板，所以要做一個聰明人喜歡的老板，也很簡單，你想怎么被管理，你就怎么管理這批聰明人。

8、精確預測人和資金的危機，并做提前處理

我在微軟的時候，有一年公司決定裁員，看起來報表很好，但公司預測再下兩個月就不好了，我們要未雨綢繆，就做了裁員的決定。我也在管理一個微軟部門的時候，可以每天好好過日子，慶祝產(chǎn)品又推出了新的版本，但我們發(fā)現(xiàn)這個技術(shù)用得不對的時候，我們決定把這個團隊砍掉70個人，重雇70個人做這個產(chǎn)品。

所以，作為公司領(lǐng)導者，你心中要有數(shù)，要很精確的預測“冬天”，清楚的知道誰不與時俱進了，公司財務(wù)什么時候碰到挑戰(zhàn)，出事之前就要作出處理，不能等快要關(guān)門了才去處理，那時候已經(jīng)來不及了，看到環(huán)境好的時候就是找融資，看競爭對手融到很多錢的時候，你也要拿他作為對標去融資。

面對危機的時候，你也要知道怎么裁員，裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情，但你心里要有數(shù)，每個員工對你有多重要?你只有一個救生艇，只能放10個人，會放誰?這些人就是最重要的，用你的感情把他留住，其他人該裁就要裁。不要最后一刻才做決定，隨時都要留這樣一個表格，公司排名是怎么排序的，當你裁員的時候要公平，但同時也要保密，公司要做到盡力而已，如果你不開誠布公地跟大家談這些事，一定會犯一些錯誤，但決策做了，一定要堅守往下走。

裁員的時候，不僅要對已離開的人表示關(guān)懷，對留下來的人也要安撫，因為員工會覺得，下個月會不會輪到我?要非常有誠意地對員工說，對不起公司碰到巨大挑戰(zhàn)，需要做出裁員決定，但對留下來的人我們有足夠的資金和計劃，能把公司做得更好。如果你有這樣過冬的計劃，我相信就會走的更好。

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