江蘇鳳谷節(jié)能科技有限公司  據(jù)統(tǒng)計，世界500強公司的壽命為40至42歲，世界1000強的平均壽命是30歲。歐美企業(yè)的平均生存年限是12.5年，日本企業(yè)平均壽命是30年，而中國企業(yè)平均壽命只有3.5年。相比之下，中國企業(yè)的平均壽命落后于歐美，遠(yuǎn)遜于日本。在中關(guān)村注冊的企業(yè)超過15000家，但壽命超過8年的不到3%。

當(dāng)年中國冰茶市場的引領(lǐng)者“旭日升”、獨占中國火腿市場鰲頭的“春都”、曾經(jīng)輝煌的三株、秦池、亞細(xì)亞、三鹿等，都已成為歷史的云煙，變得那么陌生而遙遠(yuǎn)。

差距到底在哪里呢?從以下兩個方面來分析，就能找出答案。

從營業(yè)收入的構(gòu)成比例來看，以荷蘭殼牌石油和中國石油為例，中國石油80%以上的營業(yè)收入都來自國內(nèi)。換句話說，中國石油只能影響中國人的生活，而不能影響全球人的生活。而殼牌石油呢?世界上很多國家當(dāng)然也包括中國，都是它的市場。由此可以看出，中國企業(yè)500強，的確只是中國的500強，即便是這個排行榜的前十名，也沒有一個真正地走出國門，成為具有世界聲譽的國際品牌。

從企業(yè)的盈利能力來看，中國企業(yè)500強的利潤是從哪里來的呢?舉幾個排名靠前的企業(yè)，如中國工商銀行、中國移動、中石油、國家電力，這些企業(yè)雖然行業(yè)不同，但都處于壟斷領(lǐng)域。國營企業(yè)在銀行、通信、能源三大行業(yè)的利潤幾乎占了中國500強利潤之和的1/2。雖然近年來都能在全球500強上看見他們的身影，但卻沒有一家叫得響的品牌，這些企業(yè)都沒有形成較強的核心競爭力。在美國，利潤率最高的行業(yè)基本分布在制藥、互聯(lián)網(wǎng)、零售等行業(yè)，這些行業(yè)都不是國家可以壟斷的。這樣一對比就會發(fā)現(xiàn)，在競爭性領(lǐng)域，中國500強企業(yè)的全球化盈利能力很弱，與世界500強企業(yè)之間還有很大的差距，這種差距表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、創(chuàng)新研發(fā)、經(jīng)營模式、品牌價值、企業(yè)文化等方面。

中國企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力差是一個不爭的事實。很多企業(yè)往往是找到了一個切入點，抓住了一次機遇，憑著創(chuàng)業(yè)者的悟性，企業(yè)在很短的時間內(nèi)發(fā)展壯大，但由于時代風(fēng)云變化莫測，市場格局波譎云詭，那些憑借經(jīng)驗和悟性經(jīng)營的企業(yè)家，大多被拍死在沙灘上。反觀那些至今還活躍在世界商業(yè)舞臺上的企業(yè)，如IBM、殼牌、杜邦、諾基亞、三菱等，他們從事的行業(yè)、經(jīng)營的業(yè)務(wù)，早已不是它們最初創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域。那些還健在的百年企業(yè)，沒有任何一家在創(chuàng)業(yè)之初就立足一個偉大的構(gòu)想，但它們?yōu)槭裁从帜艹蔀楦哒斑h(yuǎn)矚的企業(yè)呢?衛(wèi)浴界的“勞斯萊斯”，有著190多年歷史的Duravit的總裁朗格認(rèn)為，“面對危機是沒有奇跡存在的。百年企業(yè)的優(yōu)勢某種程度上是心理上的支撐，因為過去有過解決危機的經(jīng)驗，公司有渡過難關(guān)的傳統(tǒng)。再次面對危機時是傳統(tǒng)和信心讓我們不害怕。”

事實上，作為企業(yè)的創(chuàng)始人、經(jīng)營者，無論多有魅力，多么高瞻遠(yuǎn)矚，都有生命耗盡的時候，所有高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品和服務(wù)——所有“偉大的構(gòu)想”最后都會過時。在企業(yè)奔向百年跑道的過程中，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、市場地位都可能過時和消失，但企業(yè)家留下的精神財富會支撐企業(yè)不斷超越產(chǎn)品的生命周期，讓企業(yè)在時代的浴火中不斷地涅槃重生。中國企業(yè)與歐美、日本企業(yè)對比，存在著規(guī)模差距、效率差距、管理差距，以及無形資產(chǎn)的差距，這些差距充分說明了中國企業(yè)缺乏核心競爭力和技術(shù)創(chuàng)新的文化。如果以100年為一個參照系，那些真正創(chuàng)下百年基業(yè)、高瞻遠(yuǎn)矚的公司，它們唯一不變的是修煉核心競爭力和構(gòu)筑技術(shù)創(chuàng)新文化的DNA。

20世紀(jì)90年代，美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授柯林斯寫了一本《基業(yè)長青》風(fēng)靡一時，在中國企業(yè)界、學(xué)界被奉為企業(yè)戰(zhàn)略管理“圣經(jīng)”。事實上，如何做到基業(yè)長青，建立長盛不衰的公司，中國的企業(yè)還有很長一段路要走。

對標(biāo)世界500強

企業(yè)500強，通常是衡量一個國家經(jīng)濟實力最重要的指標(biāo)之一。中國企業(yè)500強就是代表中國企業(yè)經(jīng)濟實力的第一方陣，它們的發(fā)展實際上就像中國經(jīng)濟發(fā)展的名片或縮影。2015年，中國企業(yè)500強的營業(yè)收入總額超過59.5萬億元，相當(dāng)于2014年中國國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)63.4萬億元的93.8%。

從表面上看，在“后國際金融危機”的影響下，世界500強企業(yè)以及美國500強企業(yè)，平均收入利潤率和凈資產(chǎn)收益率明顯降低，而中國500強與之前幾年比起來有相當(dāng)大的提升，中國500強與他們之間在諸多指標(biāo)上的差距進一步縮小。2015年，中國大陸進入《財富》500強的企業(yè)再一次刷新紀(jì)錄，達到94家，而5年前是46家。絕大多數(shù)是國企，民企只占六席，分別是華為、民生銀行、吉利、正威國際和山東魏橋。也就是說，中國能在世界上跟其他國家企業(yè)比拼的仍然是舉國之力而壯大的國有背景的企業(yè)。

在國內(nèi)媒體紛紛點贊中國企業(yè)所取得的成績時，人們很容易忽視了國有企業(yè)正處于另一場危機當(dāng)中。筆者曾經(jīng)在國內(nèi)做過這樣一個問卷調(diào)查：在世界500強企業(yè)中，按照歐美、日韓、中國各占1/3的原則，抽取99家企業(yè)，然后讓被測試者選擇他最熟悉的10個。測試結(jié)果顯示的排名分別是蘋果、沃爾瑪、IBM、家樂福、西門子、三星、索尼、中國移動、中石油、惠普等。不久前，筆者委托朋友帶著這份問卷，在世界上其他國家和地區(qū)做了調(diào)查。同樣的問卷，無論是在經(jīng)濟落后的非洲，還是在歐美，在他們最熟悉的10個企業(yè)名單中都看不到中國企業(yè)的名字。

同是500強企業(yè)，為什么蘋果、沃爾瑪、索尼、西門子等國外企業(yè)的知名度是“世界級”的，而進入世界500強的中國企業(yè)在國外不為人知呢?是我們的抽樣調(diào)查的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，還是我們已經(jīng)陷入了國內(nèi)企業(yè)布置的迷魂陣中，沒能冷靜地看到中國企業(yè)與世界知名品牌之間的差距呢?問卷結(jié)果提醒我們，中國企業(yè)在世界500強的座次并不能代表“世界級”的認(rèn)可，他們與那些根植于開放市場的企業(yè)存在很大的差距?？梢哉f，這種差距是一種軟實力之間的差距，而軟實力是無法用數(shù)據(jù)來統(tǒng)計的。在這種情況下，清醒地認(rèn)識到造成這種差距的原因比夜郎自大要好得多。

修煉核心競爭力

中國企業(yè)核心競爭力的整體狀況令人擔(dān)憂，要構(gòu)建這種企業(yè)能力不完全是增強企業(yè)的盈利能力。企業(yè)的贏利能力只是企業(yè)核心競爭力在企業(yè)創(chuàng)收過程中的集中表現(xiàn)，盈利能力強的企業(yè)不一定擁有強大的核心競爭力，具備強大核心競爭力的企業(yè)一定擁有盈利能力。通常我們所提的企業(yè)競爭力實際上就是指企業(yè)能力，它包括戰(zhàn)略管理能力、組織管理能力、技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、客戶服務(wù)能力和企業(yè)創(chuàng)新能力七個方面。企業(yè)創(chuàng)新能力是企業(yè)核心競爭力不可缺失的部分，不僅僅是新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力，它還包括業(yè)務(wù)流程的重組和企業(yè)價值觀的轉(zhuǎn)變。企業(yè)核心競爭力并不是企業(yè)這些方面能力的簡單組合，它是一種能將企業(yè)各個方面的能力要素進行有機整合的創(chuàng)造性能力，因此它才是企業(yè)能力中最核心、最根本的部分。企業(yè)核心競爭力通常具有如下特征：

難以復(fù)制。核心競爭力是企業(yè)以特定方式沿著自己獨特的技術(shù)或管理軌跡，逐步積累，長期形成的，走的是自己的發(fā)展之路，個性化發(fā)展的特點非常突出，很難被競爭對手完全模仿掌握。

長期修煉。核心競爭力與企業(yè)息息相關(guān)，任何一個企業(yè)核心競爭力的形成都非一朝一夕之功，也不可能從天而降，它是企業(yè)歷經(jīng)多少年積累所形成的企業(yè)理念、企業(yè)管理、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)。多年來依據(jù)企業(yè)實際而進行的變革和修繕，使這些理念和行為已經(jīng)與企業(yè)融為一體，不可分離。而正是這種不可分離性，使得企業(yè)達到了競爭對手難以匹敵的高度，成為企業(yè)競爭差異化的有效來源。

持續(xù)發(fā)展。為了保持自己的競爭優(yōu)勢，有競爭力的企業(yè)會竭盡全力彌補自己的不足，逐步縮小與競爭對手核心競爭力的差距，直至完全超越其他競爭對手，最終使個別企業(yè)的核心競爭力成為所有企業(yè)的一般競爭力，從而讓自己的競爭力高于行業(yè)一般競爭力。

如果企業(yè)不能培育這種能力，其他幾個方面的能力再強也如同一盤散沙，發(fā)揮不了真正的市場競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭開始超越以前價格、技術(shù)、品牌等要素競爭的范圍，逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力的建設(shè)上，唯有重視培養(yǎng)和塑造企業(yè)核心競爭力，企業(yè)才能抵御其他競爭對手，保持良好的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的贏利能力只是企業(yè)核心競爭力在企業(yè)創(chuàng)收過程中的集中表現(xiàn)，贏利能力強的企業(yè)不一定擁有強大的核心競爭力，具備強大核心競爭力的企業(yè)一定擁有贏利能力。

眾所周知，決定企業(yè)能力的要素有企業(yè)資源、企業(yè)現(xiàn)行流程和企業(yè)核心價值觀。企業(yè)資源包括產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)等，企業(yè)現(xiàn)行流程指的是企業(yè)將資源轉(zhuǎn)化為增值的產(chǎn)品或服務(wù)的方式，而企業(yè)核心價值觀實際上代表的是一個企業(yè)的文化，包括企業(yè)員工共同的信念、期望、愿景等。企業(yè)能力是逐級遞升的，只有當(dāng)遞升到流程和價值觀時，企業(yè)的核心能力才被建立起來。企業(yè)的核心競爭力一旦形成就具備不可模仿性，它是企業(yè)在特定市場、客戶價值、企業(yè)歷史、文化背景等方面，經(jīng)過一段時間、經(jīng)驗和知識的積累建立起來的。建設(shè)企業(yè)的核心競爭力難以通過捷徑實現(xiàn)，企業(yè)不僅要花費較長的時間，還要具備持續(xù)探索的耐力。企業(yè)在不同發(fā)展階段會有不同的核心競爭力，這也說明了企業(yè)不可能同時具備所有的核心競爭力。當(dāng)然，企業(yè)具備的核心競爭力越多，將對企業(yè)越有利。